Кейс-метод как технология обучения управленческого персонала организации. Подбор персонала: ролевые кейсы для HR Подбор персонала кейсы и тесты

• Посетитель пришел на переговоры к одному из руководителей на 15 мин. раньше назначенного времени. Ваши действия. Обоснуйте.
• Посетитель, которому назначена встреча одним из руководителей компании, ждет уже 5 мин. В этот момент руководитель сообщает Вам по телефону, что будет на месте только через 15 мин. Ваши действия.
• Представьте себе, что Вам нужно выбрать оптимального поставщика канцелярских товаров для компании. Опишите свои действия и то, каким образом Вы будете принимать решение.
• Одна из Ваших задач - фильтрация звонков, поступающих Вашему руководителю, как Вы будете это делать?
• Одновременно Вас просят о каких-то действиях (которые входят в Ваши обязанности) два разных сотрудника. Параллельно делать это невозможно, а оба просят сделать это как можно быстрее. Ваши действия (дайте ответ, исходя из разных ситуаций: равные / не равные по иерархии в компании, действительно срочная задача / пожелание сотрудника).
• Ваша задача - выбрать компанию-провайдера и организовать обеды в офисе, Ваши действия.
• Вам необходимо сообщить руководителю о том, что заказанные для клиента подарки будут на 2 дня позже (это не Ваша вина). Как Вы это сделаете?
• Телефонные звонки звучат одновременно. Ваши действия?
• Вы офис-менеджер и набираете персонал в секретариат. Ваши действия. Каковы будут 3-4 требования к будущим сотрудникам?

Кейсы для HR-менеджеров

• Вам необходимо осуществить подбор кандидатов на несколько открытых вакансий. Какие пути поиска Вы выберите и почему?
• Два кандидата в ходе конкурса показали одинаковый уровень профессиональных навыков, сопоставимый опыт и образование. По каким критериям Вы будете выбирать того, кто станет членом Вашего коллектива?
• Вы знаете, что в одном из отделов компании, где Вы работаете, имеет место вялотекущий конфликт между руководителем и одним из сотрудников. Ваши действия.
• Один из кандидатов на вакантную позицию является слишком квалифицированным. Каковы плюсы и минусы данной ситуации? Ваши действия.
• Вы понимаете, что очень интересный кандидат для Вашей компании, на самом деле заинтересован в другого рода работе (компании, корпоративной культуре). Однако, у Вас есть все возможности убедить его прийти к Вам. Как Вы поступите в данной ситуации?
• Каким образом Вы сможете определить основные факторы, мотивирующие кандидата?
• Определите ключевые компетенции профиля должности менеджера по продажам терминалов.
• В Вашей компании принято решение о введении новой дополнительной отчетности для торговых представителей. Предложите шаги по ее внедрению с тем, чтобы добиться максимально позитивного восприятия.

Кейсы для менеджеров по продажам

• Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?
• Клиент предъявляет претензию по срокам поставок в ситуации, когда они действительно были нарушены, но Вы за эти сроки ответственности не несете. Ваши действия.
• Каким образом вы можете получить обратную связь от клиента? Какой путь самый достоверный?
• Каким образом Вы определите, о чем необходимо говорить в презентации продукта для клиента?
• Что важнее при общении: вербальное или невербальное восприятие?
• Сформулируйте и обоснуйте структуру переговоров.
• Назовите как можно больше способов завершения продажи.
• Что важнее при продаже: говорить или слушать?
• В каких случаях не важна маржинальная прибыль, а важен объем продаж?
• Клиент говорит: «Это дорого!». Почему он это говорит? Назовите как можно больше вариантов.
• Назовите этапы продажи.
• Назовите методы работы с возражениями.
• Продайте мне...

Кейсы на понимание мотивации соискателя

• В какой компании для Вас было бы комфортно работать?
• Как Вы думаете, что такое идеальный работодатель?
• Как Вы думаете, что важнее материальная или нематериальная стимуляция?
• Каким должен быть идеальный работник?
• Почему некоторые сотрудники перестают качественно выполнять свою работу?
• За что необходимо поощрять сотрудника?
• Опишите идеальный для Вас коллектив.
• Как Вы думаете, у менеджера по продажам заработная плата должна состоять из: а) оклада, б)оклада и %, в) %
• Что для Вас самое главное в работе?
• Расскажите об идеальном рабочем дне.

Используйте кейсы по управлению персоналом с решениями, чтобы развивать сотрудников, находить решение проблем. Какие ситуации рассматривать читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Зачем нужны кейсы по управлению персоналом

Кейс (от англ. сase) - описание конкретной ситуации. За основу берутся реальные факты, проблемы, с которыми сталкиваются в организациях. В ходе решения сотрудники анализируют предложенную ситуацию, ищут решение.

Алгоритм действия при разборе проблемы:

• исследование ситуации;
• сбор и анализ недостающей информации;
• обсуждение вариантов решения проблемы;
• выработка наилучшего решения.

Выделяйте достаточное количество времени, опираясь на сложность поставленной задачи. Подбирайте кейсы по управлению персоналом с ответами, которые могут решить сотрудники. В ходе разбора проблемы направляйте коллег, если они не могут сориентироваться. Но не подсказывайте ответ полностью.

Преимущества HR-кейсов с решениями и пояснениями

• Практическая направленность . Кейс позволяет применять теоретические знания к решению задач. Подход компенсирует академическое образование, дает широкое представление о процессах и бизнесе.
• Интерактивный формат . HR-кейсы с решениями обеспечивают эффективное усвоение материала за счет эмоциональной вовлеченности, активного участия персонала. Люди вникают в ситуацию - они ставят себя на место главного героя, решают проблему от его лица.
• Конкретные навыки . Кейсы по управлению персоналом с решениями помогают совершенствовать «мягкие навыки», которым не учат в вузе, но они считаются необходимыми в рабочем процессе.

Совместный разбор проблем - уникальный способ обучения персонала. Поэтому решение кейсов используется в бизнес-школах, корпорациях и университетах. Чтобы максимально развить сотрудников, не применяйте известные ситуации. Разрабатывайте кейсы самостоятельно или поручайте это работникам.

Как создавать кейсы HR

Используйте не только готовые кейсы HR, но и создавайте их самостоятельно при помощи коллег. Разделите группы на подгруппы, в каждой из которых должно быть около 5–10 человек. Подробно объясните алгоритм действия, уточните, все ли поняли, что от них требуется.

Дайте группе задание описать случай, который произошел недавно. Кейс задачи по управлению персоналом должны основываться только на реальных ситуациях с четко отслеживаемой проблемой. Попросите коллег определить позиции, роли и места действующих лиц: менеджеров, сотрудников, партнеров. Затем описываются факты, этапы развития событий и действия людей.

Второй этап создания кейса напоминает мозговой штурм. Сотрудники описывают варианты решения проблемы, аргументируют действия. После чего они презентуют и защищают их. Следите за реакцией коллег. Пресекайте жесткую критику, иначе вспыхнет конфликт.

Примеры кейсов для оценки навыков работы с персоналом

Решение кейсов по управлению персоналом с ответами

Кейс «Проверяй, но доверяй»

Давайте кейс сотрудникам, претендующим на повышение. Используйте для оценки управленческих компетенций:

• навыки организации работы отделов;
• умение делегировать полномочия;
• способность рационально распределять время.

Ситуация

В компании по производству шоколада после ухода руководителя отдела технологии на его место назначили Екатерину В., которая ранее работала ведущим специалистом. Но кандидатов было несколько: Екатерина В. и Лиза Н. Обе имели одинаковый уровень навыков, но руководители выбрали Екатерину, ведь она дольше работала в компании.

Через полгода выявились недостатки в работе Екатерины. Она отличалась скрупулезностью, проверяла все отчеты работников. В группе были квалифицированные специалисты, сдававшие все вовремя. Уже после первых проверок было ясно, что ошибки не допускаются. Но даже спустя несколько месяцев Екатерина продолжала проверки, а поэтому оставалась допоздна. В итоге накопилась раздражительность и усталость. Она не прислушивалась к другим работникам, а поступала так, как считала нужным.

Учитывая, что премию получали на отдел, а с отчетами запаздывали, руководство снизило стимулирующие выплаты на коллектив. Екатерина отвечала на возмущение давно работающих сотрудников тем, что не может отдельно подготавливать их отчеты, так как руководство требует документы одновременно от новичков и опытных специалистов. Отчеты приходится задерживать, а отдел получает меньше премии.

Вопросы и задания

• Кто из участников в большей степени влияет на ситуацию?
• Что сделать, чтобы руководство получало отчеты вовремя?
• Дайте рекомендации Екатерине В.: как наладить порядок проверки и подачи работы специалистов отдела.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Используйте и другие кейсы для оценки персонала по компетенциям, проводите тестирование . Подходите к вопросам повышения ответственно и обдуманно, иначе возможно появление проблем, которые негативно отразятся на прибыльности фирмы, психологическом климате в коллективе.

Кейс по управлению персоналом с решениями «Требую повышения»

Используйте для оценки социально-личностных компетенций претендентов на должность специалиста, ведущего специалиста или HR-менеджера. С помощью него вы определите:

• модель поведения человека, нацеленность на карьерный рост, готовность принимать ответственность;
• умение выполнять сложную работу, если требуют обстоятельства;
• исполнительность, управляемость, самокритичность.

Ситуация

Вы несколько лет работаете в фирме в отделе обучения персонала. Обязанности однообразны, а вы не отвечаете за результат, так как совместно с другими специалистами выполняете работу по поручению менеджера отдела:

• получаете заказ на обучение, вносите его в базу планирования;
• подготавливаете список сотрудников на обучение, повышение квалификации по заявкам управляющих подразделений;
• вносите данные и передаете заявку руководителю.

Вы дошли до стадии, когда стало скучно. Вы не хотите увольняться, так как есть возможность отпрашиваться, а в коллективе хороший психологический климат. В последнее время чувствуете, что неудовлетворенность усиливается, вы хотите выполнять сложную работу, которая не зависит от других. Вы уверены, что менеджер мог бы предложить место повыше. В ответ на просьбу о повышении он сказал, что ответит через пару дней.

Через два дня руководитель предложил следующие условия:

• по результатам работы он не видит оснований для повышения, но предлагает в течение следующих месяцев выполнять функции ведущего специалиста;
• распоряжение о повышении сделают, если справитесь с работой;
• оплата не изменится, но если работа выполняется качественно и в срок, вы получите премию.

Рассмотренные кейсы по управлению персоналом включают пример проблем с решением. Опираясь на них, составьте аналогичные кейсы с актуальными для вашей организации ситуациями. Привлекайте определенных сотрудников или формируйте группы.

Большинство работодателей осознают важность и значимость капиталовложений в уровень развития своих сотрудников, с целью повышения их профессиональной компетенции.

Развитие ключевых навыков сотрудников позволяет достигнуть больших результатов в основной сфере деятельности компании. Правильная оценка имеющихся личностных и профессиональных характеристик даёт возможность сделать правильный упор на развитие профессионально-пригодных качеств.

Для правильного выявления и оценки имеющихся качеств соискателя на руководящую должность специалист по подбору персонала проводит глубокий анализ имеющихся характеристик.

Качественный отбор кандидатов предусматривает необходимость определить тип ключевой компетенции будущего руководителя в зависимости от вакантной должности.

Например, для руководителя проекта и категории высших руководителей наиболее важными качествами принято считать наличие аналитического и стратегического мышления, знание основ тайм-менеджмента, высокая эффективность и ответственность. Для категории руководителей линейного типа необходимо наличие организаторских способностей, умение правильно расставлять приоритеты в рамках первоочередных задач, делегировать обязанности и наличие чёткой позиции при решении спорных вопросов.

Наиболее часто встречающейся управленческой компетенцией является линейная.

Линейный руководитель – это должностное лицо, назначенное высшим руководством компании для организации и руководства определённым отделом, проектом или подразделением, с целью повышения эффективности компании или достиженииопределённой цели.

Для построения правильной стратегии развития линейной управленческой компетенции специалист по подбору персонала должен определить начальный уровень имеющихся знаний соискателя. Определение данного уровня выражается в умении кандидатом проявлять и рационально использовать необходимые качества. К данным качествам принято относить показатели по шкалам стрессоустойчивости и навыкам делегирования.

Стрессоустойчивость – это психологический термин, характеризующий имеющуюся совокупность врождённых или приобретённых личностных свойств, которые позволяют индивиду быстрее адаптироваться и легче переносить изменяющуюся интеллектуальную, эмоциональную и волевую нагрузку, обусловленную профессиональной деятельностью.

Делегированием принято считать базовый навык руководителя, необходимый для развития подчинённых и повышения эффективности их труда для значимости компании.
Для определения уровня стрессоустойчивости и обладания навыками делегирования будущего линейного руководителя специалист по подбору персонала использует метод кейс-интервью.

Кейс-интервью или кейс-тестингом принято называть внутренние специализированные испытания компании, не связанные с формированием общей оценки квалификации персонала. Подобные испытания принято называть «домашними ситуациями» для будущих кандидатов. Анализируя степень выполнения заявленных испытаний, HR-специалист составляет качественную оценку профессионального «портрета» кандидата и на её основе формирует своё дальнейшее решение.

Использование кейс-тестинга признано эффективным не только для отбора кандидатов на руководящие должности, но также в случае ежегодной аттестации руководящего состава и формировании кадрового резерва компании.

Специалисты по подбору персонала на начальных этапах проводят качественную оценку личностных характеристик кандидата с помощью следующих психологических методик:

— «Перцептивная оценка стрессоустойчивости» (http://www.gurutestov.ru/test/254/);
— «Делегирование полномочий» (http://asus.style.rbc.ru/articles/15).

После проведённого психологического исследования будущему руководителю предлагается ответить на несколько вопросов, находящихся в рамках кейс-интервью компании. Данный перечень вопросов для каждой компании различен и составляется с учётом специфики её деятельности.

В качестве примера можно использовать следующие вопросы для определения управленческой компетенции руководителя:

— «Каковы будут Ваши действия, если к Вам пришёл посетитель/клиент раньше назначенного времени? Обоснуйте свои дальнейшие действия.»
— «Вы ждёте важные звонки от Ваших клиентов/заказчиков. Случается, что Ваши клиенты/заказчики звонят в одно и то же время на разные телефонные номера. Как Вы поступите в данной ситуации?»
— «За выполнение важного для компании проекта Вы назначили ответственным самого квалифицированного, по Вашему мнению, сотрудника. В установленный срок данный сотрудник не предоставил Вамотчёт о проделанной работе, сославшись на личные обстоятельства. Ваши действия?»
— «Вы и другой руководитель отдела получили распоряжение от генерального директора на выполнение определённой задачи. Понадеявшись друг на друга вы её не выполнили. Аргументируйте свои дальнейшие действия в данной ситуации».
— «В вашей компании проводится бесплатное обучение новых сотрудников, с целью повышения их квалификации. После прохождения курса обучения большинство сотрудников с накопленными знаниями и полученными навыками уходят работать в конкурирующие организации. Какими будут Ваши действия по борьбе с кадровой текучкой?»

После проведения всех исследований специалист по подбору персонала выстраивает сводную таблицу, анализируя полученные результаты.

Показателем уровня управленческой компетенции линейного руководителя являются его представление общих функциональных обязанностей.

К данным видам обязанностей относят:

— распределение обязанностей между сотрудниками своего отдела;
— выработка стратегических решений;
— обеспечение эффективного функционирования всех звеньев вверенного подразделения;
— координация действий сотрудников своего отдела;
— составление текущих планов работы отдела;
— умение постановки конкретных задач;
— организация деятельности коллектива;
— мотивирование сотрудников;
— подбор кадрового состава;
— планирование кадрового обеспечения.

Правильный подход к работе и высокая управленческая компетентность линейного руководителя станут хорошей отправной точкой в повышении уровня компании и достижении ей поставленных целей.

Кейс-метод - это технология обучения, которая представляет собой анализ конкретной жизненной ситуации.

Цель метода заключается в том, чтобы сформировать у слушателей такие навыки, как: самостоятельный или групповой анализ и структурирование информации; выявление ключевых проблем и поиск альтернатив в их решении; оценка эффективности решений, в результате которой выбираются оптимальные пути решения проблем и вырабатываются программы действий.

При изучении ситуации обучающимся приходится тщательно отбирать факты, поскольку информация обычно дается не в логической последовательности, часть ее может относиться к делу, часть может быть излишней. Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения 1 .

В рассматриваемом методе нет правильного или неправильного решения, есть только результат, который можно получить, если следовать определенному алгоритму. Этот алгоритм выстраивается группой обучающихся совместно с тренером, контролирующим ход занятия. Каждый из полученных вариантов решения задачи подвергается анализу и оценке с точки зрения его эффективности в конкретных условиях.

Результатом работы по кейс-методу является не лучшее решение проблемы, а сам процесс выработки решения. Основное предназначение кейс-метода - формирование модели мышления, позволяющей идентифицировать ситуации, подобные тем, что встреча-

Оруджева Е.И. Формы и методы обучения персонала // Публичные библиотеки. Пути взаимодействия. 2006. № 13. С. 51.

лись ранее в практике работы, и принятие наиболее эффективных решений по разрешению рассматриваемых проблем.

Изучение образцов управленческих решений на примере успешной или неуспешной деятельности конкретных руководителей позволяет примерить на себя их опыт, изучить те подходы, которые могут оказаться более успешными в тех условиях, в которых работает обучающийся персонал, соотнести их ошибки и просчеты, успехи и достижения со своим опытом.

Кейс-метод характеризуется следующими особенностями (рис. 2.6.2):

• 1) может быть реализован только благодаря осуществлению исследовательского процесса и аналитических процедур;
• 2) является методом коллективного обучения в виде работы в группе (или подгруппах) и взаимообучения;
• 3) влияет на развитие обучающихся, так как способствует формированию многообразных личностных качеств обучаемых;
• 4) характеризуется эффектом синергии, суть которого заключается в подготовке процедур погружения группы в ситуацию, формировании эффектов приумножения знания, обмена открытиями и т.п.;
• 5) выступает в виде проекта, который включает в себя процесс разрешения рассматриваемой проблемы на основании кейса, состоящего из технического задания и информации, необходимой для поиска решений;
• 6) предусматриваются влияние на активность обучающихся, стимулирование их успехов и достижений. В этом контексте достижение успеха является движущей силой этого метода.

Рис. 2.6.2.

При рассмотрении технологии управления важно определить ее основные преимущества, которые позволят системе управления достичь определенных результатов, и недостатки, являющиеся своего рода рисками (табл. 2.6.2).

Таблица 2.6.2

Преимущества и недостатки кейс-метода

Как было сказано ранее, метод кейс-стади занимает лидирующую позицию среди наиболее актуальных и эффективных методов обучения руководителей организации. Он позволяет обучающимся взглянуть на конкретную проблемную ситуацию с разных сторон, узнать точки зрения других участников обучения и восполнить недостающие знания. Но самое главное, чему способствует обучение по методу разбора конкретных ситуаций - выработка новой модели мышления и поведения у обучающихся в подобных ситуациях, что позволяет им принимать правильные управленческие решения, влияющие на повышение эффективности работы всей организации.

В процессе обучения персонала с применением кейсов осуществляется взаимодействие следующими субъектами (рис. 2.6.3):

• тренер (преподаватель) - им может быть внутриорганизаци- онный специалист по обучению персонала или внешний контрагент;
• обучающиеся (слушатели) - сотрудники организации разных категорий (специалисты, руководители), проходящие обучение.

Рис. 2.6.3.

Алгоритм проведения кейс-метода можно представить в виде следующей схемы (рис. 2.6.4).

Рис. 2.6.4.

Рассмотрим алгоритм решения кейса более подробно.

На начальном этапе преподаватель определяет, какую проблему вынести на обсуждение, готовит задания, включающие в себя цель кейса, ожидаемый результат по решению проблемы, вопросы к обучающимся, составляет план проведения занятия и последовательность решения задачи.

Обучающиеся должны получить задание, которое включает в себя описание конкретной ситуации. Размеры кейсов бывают разными, поэтому в случаях, предполагающих рассмотрение объемных кейсов, может возникнуть необходимость в подготовке решения данного кейса, его обсуждении с другими участниками процесса обучения, поиске дополнительной информации.

На следующем этапе преподаватель должен ответить на вопросы, возникающие у обучающихся. Обсуждение проблемы ведется таким образом, что преподаватель задает наводящие вопросы обучающимся и комментирует их мнения в процессе дискуссий.

После того как каждый обучающийся индивидуально ознакомится с заданием кейса, проводится коллективное обсуждение. Обучающиеся должны принимать активное участие в обсуждении ситуации, вникать в предложения других членов группы по решению задания и взаимодействовать с ними.

Важно, чтобы в обсуждении кейса участвовало как можно больше человек, так как каждый вносит свой вклад в решение проблемы, и чем больше вариантов решений, тем больше вероятность найти наиболее эффективное.

После обсуждений в группе необходимо презентовать результат своего решения задания с полным обоснованием. Преподаватель должен обеспечить обратную связь и отметить наиболее важные моменты в работе всей группы и каждого ее члена.

На последнем этапе преподаватель подводит итоги обучения: оценивает поведение и участие обучающихся в решении задания, высказывает свое мнение по поводу процесса решения, дает рекомендации. Обучающиеся должны провести анализ полученных в ходе обсуждения результатов, зафиксировать концепцию изученного материала, усвоить знания, полученные в процессе обучения, которые можно использовать практически.

Главная роль в реализации кейс-метода отводится опытному преподавателю, который умеет организовывать процесс обучения с помощью решения кейсов, контролировать процесс обсуждения среди обучающихся, привлекать их к активному участию в дискуссии, направлять их размышления по поводу проблемной ситуации в нужное русло, подводить итоги обсуждений и обеспечивать обратную связь.

Кейс-метод может применяться в трех разных направлениях в сочетании с лекционными и семинарскими занятиями :

• 1. Кейс предлагается к рассмотрению обучающимся в самом начале курса для ознакомления с проблемами и ситуациями, которые будут рассмотрены на последующих занятиях. В этом случае обучающиеся толком не имеют представления о том, как решить задание, поэтому им необходимы знания для решения предлагаемой задачи. В результате отсутствие информации способствует повышению заинтересованности обучающихся в учебном процессе.
• 2. Использование кейса по окончании учебного модуля. В этой ситуации кейс-метод формирует у обучающихся понимание того, как использовать полученные знания для решения конкретных проблем, т.е. посредством решения кейса происходят лучшее усвоение и закрепление тех моделей и технологий решения, которые основаны на теоретических аспектах.
• 3. Решение кейсов может быть использовано тренером в процессе проведения всего занятия, т.е. изначально обучающиеся знакомятся с теоретическим материалом по конкретной теме, затем эта тема рассматривается в виде проблемной ситуации, которую нужно разобрать. Такой подход способствует лучшему закреплению знаний по определенной тематике обучения.

Помимо рассмотрения алгоритма проведения занятий с использованием кейс-метода, особый интерес представляет создание самого кейс-задания - основного инструмента рассматриваемой технологии.

Формулировка кейс-задания:

• 1. Определить цель создания кейса, т.е. тот результат, к которому стремится компания. Это могут быть совершенствование какой-либо системы или процесса управления, внедрение новой технологии в управление персоналом, повышение эффективности работы разных категорий персонала и т.д.
• 2. Выявить реальную ситуацию или организацию, которая соответствует поставленной цели, т.е. идентифицировать конкретные случаи, с которыми сталкивалась организация в рассматриваемой области.
• 3. Собрать необходимую информацию для кейса. Источниками информации могут выступать: сеть Интернет, печатные издания и публикации, журнальные статьи, статистические сводки. Еще одним важным источником получения информации является сама организация, которая может предоставить открытые данные.
• 4. Подготовить первичный вариант пакета заданий с найденным материалом. Осуществляются создание макетов задания, компоновка и редактирование материала, определяется презентационная форма кейса (видео, аудио, печатная и др.).
• 5. Получить разрешение организации на публикацию содержащихся в кейсе сведений о рассматриваемой организации.
• 6. Провести апробацию кейса с привлечением широкой аудитории и обсудить задания с коллегами, результатом чего должна быть их экспертная оценка. Эта оценка способствует выявлению недостатков подготовленного материала, что позволяет его улучшить.
• 7. Разработать рекомендации по использованию кейса. Сформулировать основные задания, которые необходимо решить, и вопросы для ведения обсуждений кейса, четко описать действия обучающихся в процессе решения кейса.

Соблюдение представленного выше алгоритма разработки задания необходимо, поскольку работает принцип «какой вопрос, такой ответ», т.е. чтобы найти решение какой-либо проблемы, важно отразить именно те ее элементы, которые могут повлиять на дальнейший ход решения. Правильно сформулированные условия позволят разобраться в ситуации, а следовательно, решить ее лучшим способом.

Благодаря обучению с кейс-заданиями у руководителей формируются определенные шаблоны решений различных ситуаций, что позволяет им не только сократить затраты на решение проблемных вопросов, но и оптимально распределить имеющиеся у организации ресурсы, управление которыми приведет ее к успеху.

• Багирова И.Х., Бурыхин Б.С. Кейс-стади как интерактивный метод в образовании студентов-экономистов в процессе изучения дисциплины «управление персоналом» // Вестник Томского государственного университета.Экономика. 2012. № 3 (19). С. 118.

Кейс: Оценка кадрового обеспечения

Предпосылки:

Крупный логистический холдинг. Принадлежность – 100% иностранная госкорпорация. Численность персонала в РФ 7000+ чел. Состоит из ряда компаний с условно единым управлением – стратегия определяется единым центром, обслуживающие подразделения частично централизованны, производственные подразделения централизованы слабо. Сделка по покупке Российской составляющей холдинга в состав международной корпорации недавно закрыта. Due dilligance со стороны покупателя (правительство западного государства в лице своей госкорпорации) проводился компанией из BIG FOUR, аудит процессов в целевом холдинге по закрытию сделки проведен другой компанией из BIG FOUR. Результат и due dillagance и аудита – все отлично, все замечательно. Стоимость аудита и due dilligance исчесляется суммой с 6 нулями красивых нерусских денег.

Задача:

Провести полный настоящий аудит кадрового обеспечения, включая эффективность работы HR-службы.

Имеющие значение факторы:

Разветвленная филиальная сеть, очень широкая география деятельности. Русский менеджмент никаких иллюзий не питает и прекрасно понимает реальную ценность «специалистов» из BIG FOUR, соответственно, не верит в красивые многотомные «исследования» и увлекательные картинки из отчета аудиторов. Покупатели же в полном восторге, наивны до неприличия. Русский менеджмент хочет понимать настоящую картину и запущенность ситуации.

Предложенные решения (очень тезисно и сокращенно):

Оценка компетенции руководства службы персонала

Оценка состояния кадрового делопроизводства

Оценка соблюдения трудового законодательства

Оценка ключевого персонала

Оценка кадровых бизнес-процессов

Оценка состояния охраны труда

Оценка зон риска, связанных с персоналом

Оценка системы оплаты труда

Оценка системы подбора персонала

Оценка системы обучения персонала

Оценка системы работы с рациональными предложениями персонала по вопросам улучшения бизнеса

Оценка системы кадрового резерва

Поиск мест злоупотреблений сотрудниками департамента управления персоналом

Снижение и/или устранение рисков и изложение наших предложений по совершенствованию кадрового обеспечения

Оценка перспектив кадрового обеспечения

Результаты:

1. Оценка компетенции руководства службы персонала показала очень слабую квалификацию и навыки руководства службы персонала. Руководитель службы персонала имеет полиграфическое образование, на предыдущем месте работы носила громкое звание «директор по персоналу», но при этом скрывала тот факт, что численность персонала в ее предыдущей компании составляла меньше 20 человек и она являлась единственным работником, занимающимся кадрами, совмещая это с обязанностями секретаря, переводчика и личного помощника руководителя. Неплохое знание английского языка помогло ей произвести благоприятное впечатление на иностранных собственников, что и явилось причиной назначения на должность. На работе появляется в лучшем случае один день из трех, остальные два дня: ярмарки вакансий, повышение квалификации, продвижение бренда, участие в конкурсах, раздача интервью и пр., пр. (на самом деле, строительство загородного дома).

Вообще, если кто считает, что это только в России делаются карьеры по принципу личной преданности и знакомства – очень глубоко заблуждается. Еле удержали иностранного собственника от назначения начальником автопарка холдинга (более 300 автомобилей: крупнотоннажных тягачей, грузовиков, спец.транспорта, легкового парка) личного водителя главного представителя собственника в России с неполным средним образованием, но зато полным отсутствием какого-либо управленческого опыта или способностей к этому, с неплохим знанием янглийского языка, единственной заслугой которого являлась жизненная позиция по отношению к обслуживаемому лицу — «чего изволите, барин».

2. Оценка состояния кадрового делопроизводства. Как и ожидалось при таком руководстве службой персонала, сами сотрудники департамента по работе с кадрами подбирались по принципу: «лишь бы не умнее начальника». Вменяемые долго не работают, чаще уходят сами, иногда уходят их. Результаты абсолютно закономерны, о чем ниже.

3. Оценка соблюдения трудового законодательства. Полное ощущение того, что трудовое законодательство сотрудники соответствующего департамента узнавали из предписаний государственной инспекции по труду, миграционной службы, прокуратуры, налоговой инспекции и других государственных органов, излишнее общение с которыми было прямым следствием низкой квалификации и игнорирования своих обязанностей сотрудниками департамента по работе с персоналом.

4. Оценка ключевого персонала. На первый взгляд, может сложиться впечатление, что и все руководство холдинга должно быть соответствующего низкого профессионального уровня, однако это не так. Большинство топ-менеджеров холдинга достаточно квалифицированы, обладают необходимыми экспертизами и достаточным опытом. Все просто. Подбор топ-менеджеров осуществлялся (в данном случае – и слава богу) в обход департамента персонала.

5. Оценка кадровых бизнес-процессов. Формализованные бизнес-процессы отсутствуют, работа ведется бессистемно, отрывочно, хаотично. Сотрудники кадрового департамента не знают не только свои задачи, но и параметры оценки их деятельности, их связь с другими подразделениями холдинга, не понимают своего места в бизнесе, что приводит к хаотичному осуществлению ненужных действий без малейшего положительного результата и только ухудшает состояние полного хаоса. Зато они вовремя получают свою зарплату (тем самым обкрадывая и собственников и своих нормальных коллег, приносящих холдингу пользу).

6. Оценка состояния охраны труда. В этой части все более-менее. Что на фоне остального тоже оказалось для нас сюрпризом. И опять же, все просто. Служба охраны труда выведена из состава департамента персонала и передана в собственную управляющую компанию.

7. Оценка зон риска, связанных с персоналом. К сожалению, при сложившейся ситуации о какой-либо кадровой безопасности говорить не приходится. Обоснованные визиты контролирующих и надзорных органов – привычное явление. Регулярные суды с сотрудниками (часто проигрываемые). Не спешите пинать юристов, они не при чем, когда вопрос попадает к ним, они уже, как правило, ничего не могут исправить. Если я сейчас начну расписывать все зоны риска, это займет десятки листов. Нет смысла говорить о каждом конкретном риске. В существующей ситуации исправлять отдельные эпизоды нет ни малейшего смысла, они будут добавляться гораздо быстрее, чем закрываться существующие.

8. Оценка системы оплаты труда. Система, как таковая, отсутствует. Есть штатное расписание с цифрами. Все. Больше нет ничего. Нет никаких политик, никаких предложений, никакой системы, никакой перспективы. Все. Больше нет ничего. Есть штатное расписание, в котором есть твердые цифры… Месяц прошел, сотрудник пришел в бухгалтерию, получил свои 5 рублей и так до следующего месяца. Никакой привязки к результатам труда, производительности, эффективности, пользе для предприятия… Ничего. Совок в худшем смысле слова.

9. Оценка системы подбора персонала. Говорить о системе подбора не приходится. Есть два подразделения, которые никак не связаны и живут каждое своей жизнью. Одно тратит бюджеты на развешивание объявлений в электричках, публикации в СМИ и т.д. с целью нагнать побольше рядового персонала. Успехи, более чем скромные. Вторые надувают щеки и делают вид, что нанимают ценных сотрудников. У них задача противоположная, отбить как можно больше соискателей на средние позиции. Одна из проблем в том, что люди, с которыми работают оба подразделения – одни и те же Часто те, которых по каким-то причинам не взяли на должности грузчиков, разнорабочих, комплектовщиков и т.д. приходят во второе подразделение и устраиваются мастерами участков, начальниками смен и т.д. Дурдом, одним словом. В работе второго подразделения все отягощено еще и наличием, по признанию руководителя, «купленного за большие деньги уникального теста»… Посмотрели мы на этот тест… Либо руководитель получил не менее 90% отката за эту покупку, либо место ей в палате неизлечимо ментально больных…

10. Оценка системы обучения персонала. Ну тут иностранцы могут быть в полном восторге. На стене висит красивый плакат: «наша корпоративная политика». В столе у каждого сотрудника HR есть многотомник «гайдлайнс для персонала». Их никто никогда не открывал, а если и открывал, то в ужасе обратно захлопывал. Разобраться в хитросплетениях бюрократическего языка, не несущего никакой полезной нагрузки не способен никто. Под такие тексты медитировать хорошо. Не отвлекает. Голова остается удивительно чистой и пустой. Может быть им есть и другое ценное применение. Вдруг начнется нашествие зомби и случится полный армагеддец, вот тут они и понадобятся. Они могут гореть и давать много тепла в холодной пещере, где Вы будете пережидать ядерную зиму. Другого применения им мы не придумали, как ни старались, для заворачивания селедки они не подходят, типоргафская краска пачкается.

11. Оценка системы работы с рациональными предложениями персонала. Хм… Ну как Вам сказать… Если вы работник этого холдинга, устали от этого бардака и хотите уволится без всяких бюрократических проволочек – предложите что-нибудь интересное для совершенствования работы компании и вам не придется бегать с обходными листами, стоять в очереди в бухгалтерию, ловить кладовщика чтобы сдать спецодежду, все молниеносно будет сделано за вас, Вам даже на проходной придадут нужное ускорение и направление путем кинематического воздействия сапогом на пятую точку.

12. Оценка финансовой деятельности службы персонала. Вы знаете, гораздо проще провести финансовый аудит общака в колонии или какой-нибудь секте. Тайну своего бюджета HRы отстаивали покруче, чем бойцы советской армии держались в 1942 году за Сталинград. Все-таки мы к нему прорвались. Ну что я могу Вам сказать… мне стало понятно почему глава HR сменила квартиру в Мск. на более престижную, как она купила машину представительского класса, почему она единственный работающий, ну в смысле — «работающий», член своей семьи, отпуска на Карибах, килограммы престижной ювелирки, Вы не маленькие, все поняли.

13. Оценка системы кадрового резерва. Ничего не могу сказать, не смогли оценить, нечего было оценивать.

14. Поиск мест злоупотреблений сотрудниками департамента управления персоналом. Ну как-бы тут все просто. У них одно глобальное место злоупотреблений – место их работы и их должности.

15. Снижение и/или устранение рисков и изложение наших предложений по совершенствованию кадрового обеспечения. Тут все еще проще. Менять все подразделение полностью от начала и до конца, немедленно менять. Лечить невозможно, ампутировать.

16. Оценка перспектив кадрового обеспечения. Строить все с самого начала, благо ломать для этого ничего не нужно, ибо ломать нечего. Расчищать – есть чего, ломать – нечего.

Общие итоги и выводы:

И.В.Сталин говорил – кадры решают все. Раньше я удивлялся, как это соотносится это с другим его утверждением «незаменимых людей у нас нет». В этом случае я кажется понял что он имел в виду. Заменяйте весь кадровый персонал и тогда Ваши кадры могут быть построены таким образом, чтобы они стали действительно полезным ресурсом бизнеса, а не черной дырой для бюджета, кладбищем идей и страшилкой для здравомыслящих сотрудников.